Herr Raue, Sie sind seit wenigen Monaten Chefredakteur des MDR. Heißt das, Sie befinden sich noch in der Eingewöhnungsphase?

Raue: Ein solcher Job und ein solcher Jobwechsel kennt eine solche Eingewöhnungsphase nicht. Mein Vorgänger ist Ende Oktober in Ruhestand gegangen, ich habe am 1. November angefangen. Eine so große Organisation nimmt da keine Rücksicht, man hat keine 100-Tage-Frist. Man sitzt schon ab Tag Zwei voll im Geschehen und muss Entscheidungen treffen. Wir arbeiten in einem so rasend schnellen Gewerbe, dass da keine Eingewöhnungszeit eingeräumt wird.

Sie sind der erste trimediale Chefredakteur des MDR. Wurden mit Ihrem Amtsantritt alle gewohnten Arbeitsläufe über den Haufen geworfen?

Raue: Sowohl als auch. Der trimediale Chefredakteur ist nach wie vor in der Fernsehdirektion angesiedelt. Gleichzeitig bin ich Programmbereichsleiter „Aktuelles & Zeitgeschehen“, wie das in fast allen ARD-Anstalten der Fall ist. Insoweit bin ich in der MDR-Struktur drin geblieben. Trimedial meint, dass ich mich um die inhaltliche Koordinierung von Fernsehen, Hörfunk und Internet zu kümmern habe, quasi auf Verhandlungsebene. Natürlich bin ich inhaltlich weisungsbefugt, aber ich bin nicht mit bspw. der Einstellung eines einzelnen Hörfunk- oder Online-Mitarbeiters befasst. Dafür gibt es die Hauptabteilung Online sowie die Hörfunkdirektion. Die haben ihr eigenes Organigramm und in dem bin ich als trimedialer Chefredakteur nicht vorgesehen.

Aber – und das ist die Veränderung – ich habe große Einflussmöglichkeiten durch den trimedialen Newsdesk der in Leipzig im Bereich „Aktuelles“ beim Fernsehen angesiedelt ist. An diesem Desk sitzen Kollegen der tagesaktuellen Programme des MDR, ein Kollege von MDRInfo, zwei Producer, Kollegen aus der Online-Abteilung und Kollegen von ARD-Aktuell. Das Ganze wird vom Chefredakteur geleitet. Dort wird über tagesaktuelle Themen, aber auch über die mittelfristige Planung geredet und am Newsdesk werden auch Entscheidungen getroffen. So hat der Chefredakteur die Möglichkeit trimedial zu wirken.

Können Sie einmal an einem Beispiel erklären, wie ein größeres Thema dann seinen Weg auf die verschiedenen Sender findet?

Raue: Das kann man gut erklären am Beispiel des 4. November, an dem das Wohnmobil der rechtsradikalen NSU explodierte. Als das vormittags passierte bin ich runter an den Newsdesk gegangen und da haben mir die Kollegen gesagt, es gebe eine Meldung und das sei eine Polizeigeschichte, die in den dafür typischen Formaten laufen sollte. Kurze Zeit später wurden am Tatort aber Waffen gefunden und es kam heraus, dass die Täter wohl Rechtsextreme waren.

Dann haben wir am Newsdesk das Vorgehen geändert: Denn bislang war das ein Thema unter Federführung des Tagesprogramms, die auch ihre Reporter dort hatten. Aber jetzt sollte MDR-Aktuell übernehmen und das zu einem Hauptthema machen, d.h. auch der Frage nachgehen, ob das Geschehene politische Auswirkungen haben könnte. Als mögliche Verbindungen zu den sogenannten „Döner-Morden“ sichtbar wurden, hat die Aktualität das Thema übernommen. Der Hörfunk-Kollege hat Fernseh-O-Töne von Polizei, Experten, Augenzeugen etc. übernommen und daraus Beiträge für MDRInfo gemacht.

Parallel dazu haben die Online-Kollegen am Desk die Berichterstattung für das Internet betreut. Und gleichzeitig hat der Desk mit den Kollegen von unseren beiden politischen Magazinen, Fakt und Exakt, gesprochen und die haben eine investigative Recherche-Truppe zusammengesetzt, die über das Wochenende Informationen und Bilder gesammelt hat, die dann am Dienstagabend in der ARD in einem „Fakt Extra“ gemündet sind. Das war wohl in Deutschland die erste große, hintergründige Informationssendung zu diesem Thema, die alle wichtigen Fragen aufgeworfen hat. Wir haben so einerseits eine Verwertungskette aufgebaut, andererseits haben wir auch durch die Zusammenarbeit der vielen verschiedenen Redaktionen eine ganz andere Art von gemeinsamer, journalistischer Arbeit geschaffen. Das ist ein Beispiel dafür, wenn etwas Großes passiert.

Wir haben aber auch die „MDR-Thementage“ ins Leben gerufen. An solchen Tagen, die circa alle zwei Wochen stattfinden, behandeln wir ein Oberthema. Und jede Redaktion, die am Newsdesk vertreten ist, trägt mit der Berichterstattung über einen Aspekt dieses übergeordneten Themas dazu bei. Morgen haben wir beispielsweise das Thema Frost. Da macht MDRInfo stündlich was zu diesem Thema, Landesfunkhäuser machen eigene Beiträge dazu, das Tagesprogramm macht
Servicegeschichten und bei MDR-Aktuell werden wir das Thema auch noch einmal aufnehmen. Wir haben aber auch z.B. schon einen Thementag zur Frage „NPD-Verbot – ja oder nein?“ gemacht. So sieht man, dass der trimediale Newsdesk bereits inhaltliche Spuren hinterlässt.

Gibt es an diesem Newsdesk auch Kollegen, die sich speziell um die sozialen Netzwerke kümmert?

Raue: Diese Dinge laufen noch über die Hauptabteilung Online. Der MDR ist zur Zeit in einem Prozess, in dessen Rahmen darüber nachgedacht wird, wo die Online-Arbeit angesiedelt werden soll. Wird das in den Fachredaktionen gemacht? Oder wird das in einem eigenen Online-Bereich gemacht? Da ist der MDR noch in der Diskussionsphase. Ich persönliche glaube, dass die Online-Kollegen mit ihren Fähigkeiten in die jeweiligen Fachredaktionen gehören, dass also z.B. die
Kollegen, die für Online das Wirtschaftsressort betreuen, auch in die Wirtschaftsredaktionen gehören. Das ist meine Meinung, aber das ist innerhalb des MDR noch nicht endgültig entschieden.

Sie haben beim ZDF einen großen Fusionsprozess miterlebt und mitgestaltet: die Zusammenlegung der Hauptredaktionen Innen- und Außenpolitik zur Hauptredaktion Politik und Zeitgeschehen. Wie gehen Sie als leitender Redakteur mit solchen Prozessen um?

Raue: Um diese Frage zu beantworten muss ich nicht einmal auf meine Zeit beim ZDF zurückschauen. Wir haben momentan beim MDR nämlich auch einen großen Fusionsprozess. Bis zum 1. November gab es den Programmbereich Tagesprogramm mit den Sendungen „Dabei ab zwei“, „Hier ab vier“ und „Brisant“, immerhin fast vier Stunden Live-Programm. Dieser Bereich war völlig selbstständig und getrennt vom Programmbereich „Aktuelles und Zeitgeschehen“, dazu gehören MDR Aktuell, dazu gehören Features, die Magazine, da gehört die Wirtschaft dazu. Diese beiden Programmbereiche sind zusammengelegt worden zu einem Programmbereich unter meiner Leitung.

Man unterschätzt bei solchen Fusionsprozessen, die ja oft scheitern, leicht, dass solche journalistischen Einheiten eigene Kulturen und Traditionen haben. Das geht von der Redaktionsleitung bis in die Sekretariate. Deshalb muss man bei solchen Fusionsprozessen, die am grünen Tisch mal schnell geplant werden können, beachten, dass diese journalistischen
Einheiten einen Teil ihrer Identität behalten dürfen. Man muss sich genau anschauen, wo sind die Schnittmengen und man muss entscheiden, welche Bereiche erst einmal für sich bleiben können. Vielleicht wachsen die irgendwann einmal zusammen, aber man muss diesen Bereichen auch Zeit lassen.

Ab welchem Punkt müssen redaktionelle Strukturen verändert werden?

Raue: Dazu muss man sich einfach kühlen Herzens Strukturen anschauen. Und Veränderungen sind nötig, wenn es Synergieeffekte gibt, die man nutzen sollte. Wenn also bspw. bei einem Ereignis drei Kamerateams sind, dann sieht man: Darauf muss reagiert werden. Wenn man sieht, dass verschiedene Bereiche sich nicht gegenseitig über für die jeweils andere Seite interessante Ereignisse informieren, wenn sich Bereiche mit ähnlichem Profil gegenseitig die Leute abwerben, dann ist es sicherlich sinnvoller die Dinge zusammen zu legen.

Es käme keiner auf die Idee, eine Nachrichten- und eine Magazinredaktion zusammen zu legen. Aber wenn wir wie z.B. beim MDR zwei Bereiche haben, die beide tagesaktuell arbeiten, die teils eher Soft-News, teils eher Hard-News machen, aber dennoch oft mit den gleichen Produktionsfirmen zusammenarbeiten, dann liegen die Synergien ja sehr nahe. Denn die öffentlich-rechtlichen Sender stehen genau wie die Privaten auch unter einem enormen ökonomischen Druck. Deshalb muss sichergestellt werden, dass man durch das Vermeiden von doppelter Arbeit Geld sparen kann.

Wie geht man in solchen Prozessen am besten mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiten um?

Raue: Das kommt sehr auf das Führungspersonal an. Solche Prozesse funktionieren nicht mit Führungspersonal, das sich sehr weit von den Redaktionsstuben entfernt aufhält. Man braucht im Gegenteil Führungspersonal, das auch noch mit dem gesamten Personal in Kontakt ist, von der Sekretärin über den Redaktionsassisstenten bis zum Redaktionsleiter. Denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen das Vertrauen, dass diejenigen, die solche Fusionsprozesse leiten,
ihn in ihrem Sinne leiten.

Solche Prozesse funktionieren nicht „top down“, im Gegenteil: da steckt viel Graswurzelarbeit hinter. Man muss offen Probleme ansprechen und man muss auch offen über ökonomische Gründe sprechen. Wer den Leuten nicht erklärt, dass durch solche Fusionsprozesse auch Geld eingespart werden soll, der macht ihnen etwas vor und erntet sehr viel Misstrauen. Wir haben versucht eine sehr offene Diskussionskultur zu schaffen, indem wir eine tägliche Redaktions-leitersitzung haben und indem wir alle vier bis sechs Wochen eine sogenannte Vollversammlung des Programmbereichs abhalten. In dieser Versammlung stellt sich der Chefredakteur allen Fragen der Belegschaft.

Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Leitung von Fusionsprozessen ist: Man muss ganz klar die Vorteile für die Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter herausstellen. In unserem Fall sind das: eine höhere Durchschalgskraft, eine gestiegene Bedeutung für das Gesamt-programm, mehr Spielraum durch eingespartes Geld. Solche Prozesse bieten Mitarbeitern, die nach vielen Jahren in einer Redaktion gerne einmal etwas anderes machen wollen, aber auch gute Wechselmöglichkeiten. Das sind also viele Vorzüge, die man den Mitarbeitern aktiv nahebringen muss. Man kann nicht darauf hoffen, dass sich solche Vorzüge den Mitarbeitern von allein erschließen.

Was bedeutet Redaktionsmanagement für Sie?

Raue: Es ist die Technik, wie man diesen merkwürdigen, nicht greifbaren Wert redaktioneller Arbeit in besonders günstiger Weise zu guten Produkten formen kann. Es fällt ja sehr leicht zu sagen, was z.B. Logistikmanagement ist. Das ist greifbar, da kann sich jeder etwas drunter vorstellen. In der Logistik müssen Waren effizient bewegt werden, in der Industrieproduktion müssen Produktionsmittel möglichst effizient eingesetzt werden. Im Redaktionsmanagement haben
wir das Problem, dass wir es mit geistiger Arbeit zu tun haben. Wir haben es eben nicht nur mit produzierten Beiträgen zu tun, sondern auch mit sehr viel kreativer Denkarbeit. Die Schwierigkeit einer Definition des Begriffs Redaktions- management wird deutlich, wenn man sich die Frage stellt: Was ist der Vorteil, der Gewinn durch einen solchen Newsdesk wie wir ihn haben. Da kann man sicherlich von einer ökonomischen Seite drauf schauen: wie viele Beiträge werden dort produziert, welche Synergieeffekte werden genutzt etc. Aber das was dort an Kreativität geschöpft wird, das ist nur ganz schwer in harter Währung festzumachen.

Kann dann überhaupt eine Unterscheidung zwischen journalistischer Arbeit und Redaktions- management getroffen werden?

Raue: Ich verstehe Management, auf der Ebene, auf der ich arbeite, so, dass ich Strukturen schaffe, in denen Kreativität und Seriösität im Umgang mit journalistischen Mitteln vernünftig gedeihen können. Die journalistischen Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden und ihnen müssen diekreativen Freiräume geschaffen werden das zu produzieren, woran wir als Öffentlich-Rechtliche gemessen werden. Ich muss als Journalist im öffentlich-rechtlichen Rundfunk – anders als z.B. ein Manager in der Automobilindustrie – keine Produkte schaffen, die sich auf dem Markt verkaufen lassen. Ich muss auch nicht um Werbeeinnahmen kämpfen, sondern mein Job als Manager im Öffentlich-Rechtlichen ist es, dafür zu sorgen, dass wir seriöse, gut recherchierte und auf den Zuschauer zugeschnittene Inhalte zu einem ökonomisch sinnvollen Preis produzieren.

Wie haben Sie diese Art des Managements zu Beginn oder während ihrer Laufbahn gelernt?

Raue: Ich habe ein Zeitschriftenvolontariat gemacht, da war eine Ausbildung in diesem Bereich nicht üblich. Da gab es andere Schwerpunkte. Über viele Jahre habe ich vor allem durch neue Aufgaben dazugelernt. Ich war z.B. bei RIAS-TV als es zu DW-TV wurde. Das war eine große Herausforderung was das Redaktionsmanagement angeht: Gestern musste man ein Programm für Berlin und Brandenburg machen und morgen mit den selben Leuten ein Programm für die ganze
Welt. So habe ich das organisieren und managen einer Redaktion vor allem durch „learning by doing“ gelernt.

Zur Person:

Stefan Raue, geboren 1958 in Wuppertal, arbeitete von 1987 bis 1990 als Reporter für den WDR. Anschließend wurde er Politikredakteur und Chef vom Dienst bei RIAS-TV und erlebte als solcher die Fusion von RIAS-TV und der Deutschen Welle. Beim Fernsehen der Deutschen Welle wurde er 1992 Programmbereichsleiter Aktuelles und Nachrichten. 1995 wechselte er zum ZDF, wo er in unterschiedlichen Positionen arbeitete, u.a. als Schlussredakteur des „heute-journals“,
stellvertretender Leiter der „heute“-Redaktion und als stellvertretender Leiter der Hauptredaktion Innenpolitik.

2011 wurden innerhalb des ZDF die Hauptredaktionen Innen- und Außenpolitik zur Hauptredaktion „Politik und Zeitgeschehen“ zusammengelegt. Ein Prozess, den Stefan Raue als stellvertretender Leiter der neuen Hauptredaktion maßgeblich mitgestaltete. Am 1. November 2011 trat er seinen neuen Posten als erster trimedialer Chefredakteur beim MDR an.

Die Finger ertasten heute oft Bildschirme statt Druckerschwärze. Quelle: Sony

Die entscheidenden Kennzahlen bescheinigen dem Zeitungsmarkt schon seit Jahren nur einen Trend – den nach unten. Die Gründe dafür sind scheinbar schnell benannt: das Internet ist das große Verhängnis der Branche. Häuser, die stur aufs Gedruckte setzen, haben das Nachsehen. Doch die Lage bei den Zeitungen ist so eindeutig nicht. Die Branchenentwicklung im Überblick.

Der deutsche Zeitungsmarkt ist zwar der größte Europas, das macht ihn aber noch lange nicht unverwundbar. Die Wirtschaftskrisen der vergangenen Jahrzehnte haben den Verlegern arg zugesetzt. Das Anzeigenaufkommen geht zurück, gleichzeitig sinken auch die Abonnentenzahlen und damit die Auflagen der Titel. Doch hierfür allein den Vormarsch des Internets mit seinen frei verfügbaren Nachrichtenquellen verantwortlich zu machen, greift zu kurz. Die Auflagen sind bereits seit den 1980er Jahren auf Talfahrt. Wo sind all die Leser hin? Dazu hat die Fachwelt gleich mehrere Theorien aufgestellt.

So gilt die wachsende Mobilität der Deutschen als ein Hauptproblem. Wer in seinem Job flexibel sein muss, lebt nicht mehr lange genug an einem Ort, als dass es sich für ihn lohnen könnte, ein Zeitungsabo abzuschließen.

Vertrieb zieht vorbei

Quelle: BDZV/IVW

Hinzu kommt eine demografische Komponente: Es gibt immer mehr Single-Haushalte. Ein hastiges Frühstück im Stehen schafft ebenfalls keine zeitungsfreundliche Umgebung. Nichtlesende Familien beginnen einen Teufelskreis. Denn wer als Jugendlicher nicht mit der Zeitung aufwächst, so viel scheint mittlerweile klar, wird auch als Erwachsener nicht zum Gedruckten finden.

23,8 Millionen Zeitungsexemplare wurden im 2. Quartal 2011 laut Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger (BDZV) verkauft, das sind 3,7 Prozent weniger als im Vorjahreszeitraum. Allerdings: Die verkaufte Auflage der E-Paper, also der übers Netz abrufbaren 1:1-Versionen der Zeitungen, ist in der Zahl nicht enthalten. Zwar wurden in jenem Quartal lediglich knapp über 144000 elektronische Zeitungsexemplare verkauft, das entspricht aber einem Plus von 51,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Anzeigenerlöse erholten sich 2010 gegenüber 2009 nur minimal und stiegen leicht von 8,46 auf 8,52 Milliarden Euro.

Für die Verlage bedeutet das: Die Anzeigen tragen immer weniger zum Gesamterlös des Zeitungsgeschäftes bei. Die Faustregel, dass ein Drittel der Erlöse aus dem Vertriebsgeschäft kommt und zwei Drittel aus dem Anzeigengeschäft, ist längst überholt. Der Vertrieb ist inzwischen vorbeigezogen. Etwas mehr als die Hälfte des Geldes bringen nun Kioskverkäufe und vor allem Abonnements ein.

Mehr-Zeitungs-Kreise als Luxus

Ein weiterer nicht aufzuhaltender Branchentrend ist die Konzentration, also das Aufgehen kleinerer Titel in größeren Medienkonzernen. 2010 gab es zwar noch 1509 Lokalausgaben von Zeitungen, aber nur 351 Zeitungstitel. Filtert man weiter und zählt nur die selbstständigen Zeitungen, die oft mehrere Titel mit identischem Mantel herausgeben, kommt man auf 133 so genannte „publizistische Einheiten“. Vor 20 Jahren waren es noch knapp 160 mit gut 1700 Lokalausgaben.

Schaut man sich die Zeitungslandkarte Deutschlands an, wird deutlich, dass es durch die Branchenkonzentration immer mehr Kreise und kreisfreie Städte gibt, in denen es nur noch eine Zeitung gibt. Rund 60 Prozent der Kreise sind „Ein-Zeitungs-Kreise“, in etwa 35 Prozent der Kreise gibt es noch zwei Zeitungen und nur der winzige Rest profitiert vom Luxus, dass dort noch drei oder sogar mehr Tageszeitungen erscheinen.

Hinter einem Großteil der Zeitungen stecken alte Bekannte in der Branche, nämlich große Zeitungskonzerne, die sich zu riesigen Medienkonglomeraten entwickelt haben. Die größten fünf Verlagsgruppen hatten 2010 zusammengerechnet einen Marktanteil von 43,7 Prozent, die größten zehn kamen gar auf 58,1 Prozent. Dabei gelten für Fusionen im Pressebereich strengere Regeln als für Zusammenschlüsse anderer Unternehmen. Damit Meinungsvielfalt gesichert ist und regionale Märkte erhalten bleiben, prüft das Bundeskartellamt Fusionen schon ab einem gemeinsamen Umsatz von 25 Millionen Euro.

Zuhause bei Facebook und Twitter

Die sozialen Netzwerke - dabei sind (fast) alle.

Aus dieser Ausgangssituation mit eindeutigen Trends ziehen die Zeitungen in Deutschland unterschiedlichste Schlüsse. Zum einen sind längst nicht alle im gleichen Maße von Auflagen- und Anzeigenrückgängen betroffen, zum anderen gibt es etwa so viele Lösungsansätze, wie es Medienunternehmen gibt. Die einen begegnen wirtschaftlichen Turbulenzen mit strikten Sparkursen, die anderen nehmen Geld für eine nachhaltige Umstrukturierung und Neuausrichtung in die Hand und wollen so die Qualität ihrer Blätter steigern.

Lokalzeitungen besinnen sich vor allem auf ihre lokale Kompetenz. Doch was gilt heute als lokal? Man könnte sagen, Heimat werde im Zeitalter von Facebook und Twitter eher über das soziale Umfeld als über geografische Nähe bestimmt. Denn die Freunde seien ja jederzeit per Computer greifbar. „Lokale“ Ereignisse spielten sich deshalb weltweit ab – das sollte die Tageszeitung in ihrer Berichterstattung berücksichtigen.

Touchscreen statt Druckerschwärze

Erst in den vergangenen zwei Jahren gab es immerhin so etwas wie eine kleine Revolution in den Online-Aktivitäten der Zeitungen und Zeitschriften. Schuld daran ist ein kleines, flaches Plastikgehäuse, der Tablet-PC – und allen voran natürlich Apples iPad. Zwei Prozent aller Deutschen haben inzwischen einen solchen tragbaren Begleiter, Tendenz stark steigend. Und anders als bei der eigenen Internetplattform legen viele Verlage hier einen größeren Einfallsreichtum ans Werk, was die Aufbereitung ihrer Inhalte für die Nutzer der neuen Geräte betrifft. Nicht 1:1-Kopien in PDF-Form kommen an, sondern interaktive Produkte, die das Potenzial der Tablets ausnutzen.

Ein reizvolles Umfeld auch für Anzeigenkunden – vereint ein Tablet-PC doch die Vorteile aus dem Internet, also die direkte Messbarkeit von Besuchszahlen, mit den Vorteilen aus Print, also die Leserbindung an ein starkes Produkt, und längst wird von vielen Lesern die These in Frage gestellt, dass nur das Ertasten von Papier und der Geruch von Druckerschwärze ein emotionales Lese-Erlebnis beschert. Das angeregte Betasten eines Touchscreens ist das lustvolle Umblättern von heute.

(Tobias Jobke, Thilo Kötters, Fabian Kurz, Dominik Mercks)

Joachim Blum ist Honorarprofessor für Journalistik und Medienproduktion an der Universität in Trier. Doch er bildet nicht nur junge Journalisten aus, sondern auch gestandene. Als Medienberater hat er Antworten auf ungenaue Vorstellungen bei Innovationsprozessen in Redaktionen. Frankfurter Rundschau, Welt, Berliner Morgenpost – alle haben sich Blum anvertraut. Miriam Sahli sprach mit ihm im Rahmen des Seminars “Redaktionsmanagement” über die manchmal schwierige Arbeit eines Medienberaters.

Herr Blum, wie sind Sie Medienberater geworden?

Blum: Ich bin Medienberater geworden, indem ich mir überlegt habe, was ich mit meiner Qualifikation machen kann. Ich habe nämlich in mehreren Redaktionen gearbeitet – Lokalzeitung, Regionalzeitung und überregionale Zeitung. Und ich habe vier Jahre lang als Seminarleiter und wissenschaftlicher Mitarbeiter an einem Institut gearbeitet. Und das zu kombinieren, in Form einer Beratungsarbeit, fand ich dann ganz attraktiv.

"Vorgaben von oben helfen nicht": Ulrich Jordan.

Sobald Ulrich Jordan über Personal- entwicklung referiert, ist er voll und ganz in seinem Element. Jordan weiß, wovon er da spricht. Als jahrelanger Personalvorstand der Targobank (früher Citybank) bringt er reichlich Erfahrung mit. Nicht verwunderlich also, dass die Seminarteilnehmer schnell an seinen Lippen hängen. „Der Erfolg eines Unter- nehmens hängt davon ab, welche Qualität an Menschen vorhanden ist“, sagt Jordan. „Personalentwicklung heißt organisiertes Lernen, orientiert an den vom Unternehmen gesteckten Zielen.“ Wichtig sei es zu verstehen, dass diese Ziele nur zu erreichen sind, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter das tun, was dafür notwendig ist.

Viele Mitarbeiter mit einbeziehen

Organisierte Trainings-Veranstaltungen würden oftmals nicht zum Ziel führen, beteuert Jordan. „Das kann ein Thema sein, aber die Probleme im Unternehmen werden am besten gelöst, indem möglichst viele Leute mit einbezogen werden und an der Lösung dieser Probleme beteiligt sind.“ Vorgaben von oben? „Hilft nicht“, sagt Jordan. Die Ideen zur Problemlösung sollten vielmehr von unten heraus entwickelt werden und idealerweise später übernommen werden. „Die Erkenntnis, warum Veränderungen nötig sind, muss im Raum stehen.“

Führungskräfte müssen Potenzial mitbringen und aus der Masse herausstechen. Foto: Gerd Altmann/ AllSilhouettes.com/ Pixelio.de

Hinsichtlich der Personalentwicklung steht die Medienbranche erst am Anfang. “Konsequente Personalentwicklung in Medienunternehmen ist noch ungewöhnlich. Es ist eine Keimzelle, die erst zu wachsen beginnt”, sagt Wolfram Kiwit, Chefredakteur der Ruhr Nachrichten. Und: “Personalentwicklung findet nicht während des Gesprächs statt, das einmal im Jahr stattfindet – sondern dazwischen.” In diesem Zeitraum müsse so reagiert werden, damit die gemeinsamen Ziele erreicht werden können.

Introvertierte haben es schwer

Um nachhaltig Karriere machen zu können, müssen Menschen neben Leistung auch Potenzial mitbringen. “Das sind Dinge, die nicht unbedingt gerlernt werden können. Man muss Potenzial schon haben”, befindet Ulrich Jordan. Führungskräfte brauchen ein gewisses Maß an Intelligenz. “Sie müssen komplexe Sachen so darstellen können, dass die Menschen es verstehen.” Darüber hinaus wirke ein ungelöstes Problem auf solche Personen motivierend. Auch nehmen Führungskräfte Einfluss auf soziale Systeme. “Das Wichtigste ist jedoch die Fähigkeit, aus Feedback zu lernen”, sagt Jordan. Dabei sei es einerlei, ob man aus Situationen lerne, die gelungen oder nicht gelungen sind.

Extrovertierte Menschen haben gegenüber Introvertierten im Übrigen klare Vorteile. „Wenn ich immer den Mund halte, ist es für andere schwer zu sehen, was ich drauf habe“, erklärt Jordan. Den Einfluss nehmen dann die anderen.

Ratschläge für Bewerber

Damit es mit der Bewerbung klappt, sollte man sich über seine Stärken und Schwächen bewusst sein. Foto: Benjamin Thorn/pixelio.de

Künftigen Bewerbern gibt Ulrich Jordan einige Ratschläge mit auf den Weg. „Wenn ich einen Job haben will, muss ich genau wissen, bei wem ich mich bewerbe und was dieses Unternehmen für mich reizvoll macht.“ Oftmals hätten Bewerber im Gespräch keine guten Begründungen parat, was gerade an dem Unternehmen, bei dem sie sich vorstellen, interessant wäre. Darüber hinaus sollten im Vorfeld auch Informationen über den Interviewer, also den möglichen zukünftigen Chef, eingeholt werden. „Diesen zu googeln, gehört heute einfach dazu“, sagt Jordan.

Damit man sein Gegenüber im Bewerbungsgespräch von sich überzeugen kann, bedarf es laut dem Experten einer gründlichen Vorbereitung. „Ich sollte über mich selbst genau wissen, welches meine wichtigsten Stärken und Entwicklungsfelder sind, damit ich diese so darstellen kann, dass mein Gegenüber am Ende sagt: ‚Den Menschen will ich einstellen‘.“ Blender würden übrigens in der Regel schnell auffliegen. „Wir Menschen haben ein ausgeprägtes ‚Bullshit-Radar‘“, glaubt Jordan. Eingestellt würden sie nur von jenen, die sich auch blenden lassen.

Unstrukturierte Gespräche

Aber nicht nur die Bewerber selbst können schlecht vorbereitet sein. “Die Interviewführung ist oftmals eine Katastrophe”, klagt Jordan. Weil die Interviewer schlecht geschult wären, sei in den Gesprächen keine klare Struktur zu erkennen. “Die meisten wissen gar nicht, was der Bewerber überhaupt genau leisten soll.” Aus diesem Grund würden fast die Hälfte aller Einstellungen quasi nach 18 Monaten scheitern.

Links zum Thema:

Ratgeber: Wenn der Chef zum Gespräch bittet (Wirtschaftswoche)

Videotraining: Erfolgreich bewerben (Focus)

(Jan Ungruhe)

• Wissenschaftlich-theoretisch
• Journalistisch-praktisch
• Ökonomisch
• Spezialthemen

Über den Reiter “Literaturberichte” oben gelangen Sie zunächst auf eine Übersichtsseite mit kompletter Bibliographie zum Thema Redaktionsmanagement. Von dort können Sie sich zu den einzelnen Teilbereichen durchklicken – oder direkt die Drop-Down-Navigation nutzen, die erscheint, wenn Sie mit der Maus über den Reiter “Literaturbereiche” gleiten.

Zur Übersichtsseite geht es allerdings auch HIER.

Die Auswahl geeigneter Mitarbeiter

Auch Teamcoachings gehören zu den Maßnahmen von Personalentwicklung. Foto: Hanna Zimmermann

Ganz oben steht außerdem das Thema Rekrutierung: „Wo kriegen wir fähige Mitarbeiter her? Der Arbeitsmarkt verändert sich stetig – manchmal ist es schwer geeignete Bewerber zu finden“, sagt Kiwit. Bei den Volontariats-Bewerbern beobachtet er in den letzten Jahren jedoch einen Qualitätssprung: „Diejenigen, die heute für uns als Volontär in Frage kommen, bringen viel mehr mit als früher.“ Die Bewerber haben neben einem abgeschlossenen Studium meist praktische Erfahrungen in verschiedenen Medien und können crossmedial arbeiten.

Überzeugend bewerben

Um mit einer Bewerbung überzeugen zu können, müssen verschiedene Faktoren beachtet werden: „Absoluten No-Gos sind Rechtschreib- und Grammatikfehler“, erklärt Kiwit, „es ist kaum zu glauben, aber in circa 30 Prozent der Bewerbungen, die ich erhalte, wird mein Name falsch geschrieben.“ Statt im Anschreiben die aktuelle Branchenentwicklung herunterzubeten, sollten Bewerber den Fokus auf die eigenen Fähigkeiten und die Motivation legen, erklärt er weiter. Zudem sei Kreativität bei der Gestaltung des Anschreibens sinnvoll, um sich aus der Masse an Bewerbern hervorzuheben. „Übertreiben Sie es aber nicht“, warnt Kiwit.
Um die Bewerbung abzurunden fehlen dann noch die Arbeitsproben. „Eine kleine Auswahl mit einem breiten Spektrum an Darstellungsformen ist am besten“, sagt Kiwit. So könne der Bewerber mit breit gefächertem Können überzeugen.

„Wer Jürgen Klopp nicht kennt, der hat es schwer bei unserer Zeitung“

Gute Vorbereitung auf das Bewerbungsgespräch ist ein Muss. Foto: Hanna Zimmermann

Nächste Stufe: das Bewerbungsgespräch. „Natürlich muss man fachlich gut sein und das Medium kennen, um zu überzeugen“, sagt Kiwit, „sehr wichtig – und nicht zu unterschätzen – ist außerdem die Art, wie man im Gespräch agiert: Ob man locker ist, dem Gegenüber in die Augen schaut, lacht und den Eindruck vermittelt, ins Team zu passen“.
Die Region mit ihren relevanten Themen sollte man bei einer Regionalzeitung trotzdem überblicken: „Wer Jürgen Klopp nicht kennt, der hat es schwer bei unserer Zeitung“, sagt Kiwit und lacht. Gute Vorbereitung ist also nicht verkehrt. Kiwits Tipp: Am Tag des Gesprächs sollte man außerdem eine Blatt- oder Sendungskritik machen können. Es komme gut an, wenn man sich mit dem Produkt beschäftigt habe.

„Begrüßen Sie auch die Sekretärin!“

Zwei weitere Punkte gibt Kiwit potentiellen Bewerbern auf den Weg: „Rufen Sie sich nach dem Gespräch noch einmal in Erinnerung, indem Sie sich per Mail oder telefonisch melden.“, sagt Kiwit. Meistens werde im Bewerbungsgespräch angeboten, dass man sich bei offenen Fragen noch einmal melden könne – und es lohne sich, diese Chance zu ergreifen: Bei einer großen Anzahl von Bewerbern schade es nicht, sich abzuheben und sich erneut in Erinnerung zu rufen. Der letzte Tipp: „Begrüßen Sie auch die Sekretärin! Es ist nicht zu unterschätzen, was für einen Einfluss Sekretärinnen haben.“

Ziele der Personalentwicklung

Hat man den Sprung ins Unternehmen geschafft, werden andere Seiten der Personalentwicklung wichtig. „Aus- und Weiterbildung sind Kernbereiche der Personalentwicklung. Zentrale Frage: Wie kann ich es schaffen, dass sich Personen weiterentwickeln?“, erklärt Kiwit. Die Ziele, die Mitarbeiter und Unternehmensleitung mit Personalentwicklung verfolgen, sind dabei jedoch nicht in allen Punkten die gleichen.
Für Mitarbeiter stehen – neben der Verbesserung fachlicher und persönliche Qualifikationen und der Aktivierung ungenutzter Potentialen – vor allem die Verbesserung der Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten sowie eine Erhöhung des Gehalts im Fokus. Außerdem erhoffen sie sich eine Minderung des Risikos den Arbeitsplatz zu verlieren.

Der Prozess der Personalentwicklung.

Die Unternehmensleitung hat das Ziel, den Fach- und Führungskräftebestand zu sichern und Nachwuchsführungskräfte sowie Spezialisten frühzeitig zu erkennen und an sich zu binden. Sie möchte Schlüsselqualifikationen vermitteln und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation verbessern.
Auf der anderen Seite können durch Personalentwicklung jedoch auch Fehlbesetzungen und Defizite aufgedeckt und korrigiert werden, was nicht immer einen positiven Effekt für den einzelnen Mitarbeiter hat. Des Weiteren hat die Unternehmensführung das Interesse durch Personalentwicklung auf Markt-Erfordernisse zu reagieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Der Vorteil: Durch Personalentwicklung kann das Unternehmen unabhängig von externen Arbeitsmärkten agieren und hat geringere Personalbeschaffungskosten sowie eine geringere Fluktuation.

(Hanna Zimmermann)

Blattkritik, Borussia Dortmund, Bundespräsident, “Bild”. Diese vier Begriffe haben mehr miteinander zu tun, als man auf den ersten Blick annehmen mag. „Blattkritik“ bedeutet, dass jemand kritisch die aktuelle Zeitungsausgabe zerpflückt und sagt, was besser hätte gemacht werden müssen. Wie es der Zufall will, befasst sich am 10. Januar nicht nur das Seminar „Redaktionsmanagement“ an der TU Dortmund mit der Rolle der Blattkritik im Mediengeschäft.

Denn nur ein paar Tage zuvor war Bundespräsident Wulff wegen einer gewissen Art von „Blattkritik“ in die öffentliche Kritik geraten: er hatte sich zwar nicht mit einer aktuellen Zeitungsausgabe, dafür mit der „Bild“-Redaktion wütend auseinandergesetzt.

Wut-Anruf aus der BVB-Zentrale

Doch nicht nur im fernen Berlin, sondern auch in Dortmund müssen Chefredakteure offenbar darauf gefasst sein, plötzlich einen empörten Anruf von Größen aus Politik und Wirtschaft zu bekommen. Seminarleiter Dr. Wolfram Kiwit, Chefredakteur der Ruhr Nachrichten, erinnert sich noch gut an einen entsprechenden Fall.

Als sich der BVB in einer schweren finanziellen Krise befand, hatte Kiwit nach eigenen Angaben so gut wie an jedem zweiten Tag den damaligen Vereins-Geschäftsführer Gerd Niebaum am Telefon: Ob Kiwit denn wirklich verantworten könne, dass durch die Berichte der Ruhr Nachrichten ein Investor verprellt und der BVB dadurch möglicherweise in den Ruin getrieben werde, habe Niebaum sinngemäß gefragt.

Verprellt hatten die Ruhr Nachrichten am Ende Niebaum selbst, woraufhin dieser sein Abo kündigte. „Die Berichte erschienen nämlich trotzdem“, sagt Kiwit. Derartige Anrufe seien zwar nicht an der Tagesordnung, doch bei lokalen und regionalen Krisen seien sie umso wahrscheinlicher.

Gute Blattkritik ist abwechslungsreich

An für sich nutzen Journalisten die ganz normale Blattkritik dazu, die Zeitung möglichst zu verbessern. Dafür laden manche Redaktionen gelegentlich Nicht-Journalisten ein, um einen anderen Blick auf ihr Produkt zu erhalten. Die BILD beispielsweise gibt ihren Gästen einen Fragebogen, aus denen sie fünf von 25 Fragen aussuchen und beantworten sollen.

Darunter befinden sich Fragen wie „Wo wurde Bild heute von der Konkurrenz abgebraten?“ oder „Bei welchem Artikel […] wollten Sie BILD heute sofort zerknüllen und wegschmeißen?“ Kiwit lobt die Vorgehensweise der Konkurrenz: „Es ist ein guter Fragenkatalog für Externe“, sagt er.

Eine gelungene Blattkritik müsse verständlich, konstruktiv sowie kurz und treffend sein. Gleichzeitig warnte Kiwit davor, dabei verletzend zu werden. Stattdessen solle die Kritik unabhängig von Personen beziehungsweise aufbauend vorgetragen werden, rät er.

Gleichzeitig müsse man die zu beantwortenden Fragen von Zeit zu Zeit verändern, um Routine zu vermeiden. Journalisten sollten ohnehin regelmäßig den Blick von Außen bekommen. Dementsprechend laden die Ruhr Nachrichten jeden Montag ihre Leser ein, sich beim „Leserabend“ mit Verantwortlichen über die Zeitung zu unterhalten.

Redaktionskonferenzen sorgen für Druck und können nerven

Unterhaltungen darüber, wie die Zeitung sein sollte, finden jedenfalls in der Redaktion oft genug statt: Mancherorts kann man beinahe schon von einem Konferenzmarathon sprechen. Doch auch wenn die Sitzungen nicht bei jedermann beliebt sind, sind sie dennoch wichtig für den journalistischen Alltag – wo und wann sonst sollen sich die verschiedenen Mitarbeiter und Ressorts darüber abstimmen, wer an welchem Thema arbeitet?

Redaktionskonferenzen könnten dementsprechend als „Steuerung von Produktionsprozessen“ bezeichnet werden. Schließlich wäre es peinlich, wenn mehrere Mitarbeiter ohne es zu wissen etwas zum selben Thema schreiben würden. Konferenzen dienen außerdem dazu, auf die Umsetzung des Blatt- und Web-Konzepts zu achten und die Mitarbeiter generell informieren zu können.

Neben der Verteilung von Themen dienen die Sitzungen dazu, über neue Ideen zu beraten. Was für Außenstehende harmlos klingen mag, kann Journalisten ziemlich unter Druck setzen: Denn in vielen Redaktionen wird von ihnen erwartet, dass sie jeden Morgen einen neuen Themenvorschlag mit in die Konferenz bringen. „Die Frage, wie groß der Druck auf die Themenbringschuld der Journalisten sein soll, hängt auch immer von der jeweiligen Redaktionskultur und der Personalentwicklung ab“, sagt Kiwit.

Letztlich komme es bei Redaktionskonferenzen auch auf Dinge wie geeignete Technik (z.B. Telefonspinne, Webcam), die Art der Moderation (Zurechtweisend? Auf Ausgleich bedacht?) sowie die geeignete Vor- und Nachbereitung an, gibt Kiwit abschließend zu bedenken.

Christian Spöcker

“Systematische Forschung und Entwicklung in lokalen Medienunternehmen? Da muss man lange suchen”, sagt Süper. Jahrelang hätten lokale Medienhäuser schlichtweg keinen Druck gehabt, sich zu verändern. Zudem koste Forschung natürlich eine Menge Geld. “Und man kann vorher nie sicher sein, ob sich die Investition lohnt”, weiß Süper. Er selbst musste nur wenig kämpfen, um Wolfram Kiwit, den Chefredakteur der Ruhr Nachrichten, davon zu überzeugen, ihn bei seiner Arbeit zu unterstützen. Kiwit war es auch, der Süper nach dem Studium davon abhielt die Historiker-Laufbahn einzuschlagen. Für das Medienhaus Lensing war beides ein Glücksfall.

Zwei Jahre lang Leser und Nutzer analysiert

Denn Süper beschäftigte sich neben seiner Mitarbeit in der Chefredaktion zwei Jahre lang ausschließlich mit den Lesern und Nutzern der Ruhr Nachrichten. Er forschte auf einem Gebiet, das für Medienunternehmen sonst eher im Reich der Spekulationen stattfindet. “Interessiert das den Leser?”, ist ja so ein Satz, der häufig fällt in Redaktionen. Daniel Süper und die Ruhr Nachrichten haben nun Ansatzpunkte für eine Antwort. Wobei Süper auch sagt: “Bauchentscheidungen sind oft besser als ihr Ruf. Schließlich sind sie nichts anderes als das Ergebnis eines empirischen Prozesses.” Weil er bei ökonomisch wichtigen Entscheidungen dann aber doch lieber wissenschaftliche Ergebnisse zurate zieht, hat er selbst welche erforscht.

3000 Leser und Internet-Nutzer aus Dortmund, Schwerte und Nordkirchen erreichte Süper mit seiner Umfrage – auch dank der Unterstützung der Ruhr Nachrichten, die in Print und Online Werbung schaltete, sowie auf die große Adressdatenbank der Abonnenten zurückgreifen konnte. “Es ist die erste repräsentative, crossmediale Kundenuntersuchung in einem regionalen Medienhaus”, sagt Süper dann auch nicht ohne Stolz.

Frauen lesen mehrheitlich die Ruhr Nachrichten

Die erste kleine Überraschung: Die Ruhr Nachrichten werden zu einem großen Teil von Frauen gelesen. “Das Verhältnis beträgt 56 zu 44″, sagt Süper, “allerdings nur bei der Zeitung.” Im Internet ist das Verhältnis umgekehrt, 60% der User auf RuhrNachrichten.de sind männlich. Auch die Altersstruktur ihrer Leser und Nutzer und kennen sie nun. Was das für die Redaktionen heißt, darüber machen sie sich dort aktuell Gedanken.

Doch wie sieht es mit den Themen aus? Was wollen die Leser und Nutzer der Ruhr Nachrichten? Wo kommen sie her? Wie stark sind sie in ihrer Stadt, ihrer Region, ihrem Bundesland verwurzelt? Das Ergebnis: Die Leser und Nutzer sind sind sehr heimatverbunden, leben mindestens zwei bis drei Jahrzehnte im Wohnort, sind stark in Vereinen engagiert und wollen vor allem eines lesen: Lokales! “98% der Leser und 96% der Nutzer haben das als ‘wichtig’ oder ‘sehr wichtig’ bezeichnet. Das sind sozialistische Verhältnisse”, wundert sich Süper.

NRW ein blinder Fleck

Ebenfalls sehr verwunderlich: “NRW ist ein blinder Fleck in den ‘mental maps’ unserer Kunden”, erklärt Süper. Man könnte auch sagen: NRW interessiert kaum jemanden, wenn es keine unmittelbaren Auswirkungen auf die eigene Stadt oder Region hat. “Kein Wunder also, dass die NRW-Ableger überregionaler Zeitungen kaum eine Chance bei den Lesern hatten”, stellt Süper fest.

Vielleicht hätten sie noch mehr auf Vermischtes und Service setzen sollen, die drei – neben Lokalpolitik (!) – meist genannten Themen, über die die Leser und Nutzer informiert werden wollen. Man hätte in einer Region wie dem Ruhrgebiet vielleicht Sport unter den den ersten Nennungen erwartet. Zumindest unter den Top 3 aber: Fehlanzeige.

Süper: “Ganz zufrieden bin ich noch nicht”

Die Ruhr Nachrichten und das gesamte Medienhaus Lensing haben die Studie intensiv ausgewertet und versucht, die Ergebnisse anzuwenden. Obwohl Süper selbst feststellt, dass es “das Schwerste ist, die Forschungsergebnisse umzusetzen. Und so ganz zufrieden bin ich damit noch nicht.” Man könnte noch näher dran sein, an den lokalen Lesern und Nutzern.

Aber wenn er 2012 wieder bei den Ruhr Nachrichten einsteigt, hat er ja genug Zeit, dafür zu sorgen.

Weiterführende Links:

Interview der Drehscheibe mit Daniel Süper zu seiner Doktorarbeit

Die Studie beim Herbert von Halem Verlag

(Daniel Otto)

Veränderungen sind sein Beruf: Dirk Hulverscheidt. Foto: Wolfram Kiwit

Was hat der Mittzwanziger in einem Unternehmen für Videospiel-Entwicklung mit dem Mittfünfziger in der Redaktion einer Tageszeitung gemeinsam? Jedenfalls mehr, als man nach einer ersten von Klischees geprägten Überlegung vermuten würde. Beide Typen haben vermutlich schon mindestens eine Berührung mit Innovationsprozessen gemacht. Und die Aussage, der Jüngere könne sich darauf besser einstellen, würde Dirk Hulverscheidt so nicht unterschreiben. Erklärung folgt.

Stress auf Zeit

Hulverscheidt arbeitet seit 23 Jahren im Innovations- und Change Management, hat Veränderungsprozesse in den verschiedensten Branchen moderiert. “Gehen Sie einmal zu Paaren zusammen”, sagt er dann. “Beobachten Sie sich für 60 Sekunden ganz genau. Dann drehen Sie einander den Rücken zu, ändern in 30 Sekunden fünf Dinge an sich und schauen einander wieder an.” Die Aufgabe besteht darin, die Veränderungen des anderen zu erkennen. Den größeren Stress aber bereitet oft die Aufgabe, an sich selbst Veränderungen vorzunehmen. Erst recht, wenn es in 30 Sekunden nicht bloß fünf, sondern gleich zehn sein sollen.

Die Ursache für diesen Stress mit Veränderungen liegt für Hulverscheidt nicht bei denen, die ihn verspüren, sondern bei denen, die ihn auslösen. Er nennt fünf Fehler, die er beim Innovationsmanagement in Unternehmen häufig beobachtet:

Fünf Fehler, auf links gedreht und in fünf Leitsprüche für erfolgreiches Innovationsmanagement verwandelt:

1. Betroffenheit aufzeigen.
2. Die Mitarbeiter mitgestalten lassen.
3. Visionen rational und emotional kommunizieren.
4. Keine Veränderungen über Nacht.
5. Neue Prozesse nachhaltig verankern.

Fünf Punkte, die laut Hulverscheidt bemerkt werden. Im Ergebnis.

Krise = Gefahr + Gelegenheit

Und am Anfang? Steht oft eine Krise, die Veränderungen erst notwendig erscheinen lässt. Krise – im Chinesischen setzt sich dieses Wort aus zwei Schriftzeichen zusammen. Gefahr, natürlich. Aber eben auch: Gelegenheit.

Veränderung - aber wie? Foto: Wolfram Kiwit

Ob für Videospiele oder journalistische Produkte – aus Gelegenheiten entstehen Ideen und aus Ideen häufig Geschäftsmodelle. Die Fragen, die man sich dabei zu stellen hat, fasst das Business Model Canvas zusammen:

1. Wer können Schlüsselpartner sein?
2. Welches sind die Schlüsselaktivitäten?
3. Welche Ressourcen werden benötigt?
4. Welche Werte und Inhalte können geboten werden?
5. Und auf welchen Kanälen?
6. Welche Kundensegmente werden angesprochen?
7. Welche Beziehungen gibt es zu diesen Kunden?
8. Wie teilen sich die Kosten auf?
9. Und am wichtigsten: Welche Einnahmeströme gibt es?

Dirk Hulverscheidt nennt noch mehr Fragen, auf die sich Unternehmer beim Buhlen um Investoren einstellen müssen:

Auch wenn der Unternehmer all diese Fragen zufriedenstellend beantwortet hat, muss aber erst noch die Umsetzung im Kreis der Mitarbeiter gelingen. Diese Veränderungen können auch im Bereich von Videospielen misslingen. Zu den Anbietern so genannter Triple-A-Produkte (lange Entwicklungszeit, hohe Budgets, viele Mitarbeiter) haben sich dort in den vergangenen Jahren zahlreiche Long-Tail-Angebote gesellt (kurze Entwicklungszeit, geringe Budgets, wenige Mitarbeiter). Eine geforderte plötzliche Umstellung von der einen auf die andere Arbeitsweise hat da auch so manchen Entwickler Mitte 20 hilflos zurückgelassen. Ganz ähnlich wie den Zeitungsredakteur Mitte 50, der nach 40 Jahren Printjournalismus plötzlich auch “online machen” soll.

Unternehmer, die gerade eine Innovation anstreben, sollten sich ihren Plan also ruhig ein zweites Mal ansehen – und möglicherweise noch die eine oder andere Veränderung daran vornehmen. 30 Sekunden reichen dafür allerdings nicht aus.

(Florian Riesewieck)

Was ist Qualität im Journalismus? Foto: Jan Ungruhe

Was ist Qualität im Journalismus? „Die Diskussion ist diffizil“, sagt Wolfram Kiwit, Chefredakteur der Ruhr Nachrichten. Um es mit den Worten von Medienwissenschaftler Stephan Ruß-Mohl etwas drastischer auszudrücken: „Qualität im Journalismus zu definieren, gleicht dem Versuch, einen Pudding an die Wand zu Nageln.“ Als Qualitätsmerkmale gelten in jedem Fall Relevanz, Richtigkeit, Transparenz, Ausgewogenheit, Sachlichkeit, Vielfalt, Akualität und Verständlichkeit.

Der Vorteil der Medienbranche sei aber, einen Vergleich zu haben, erklärt Kiwit. Mithilfe einer quantitativen Analyse kann Qualität bis zu einem bestimmten Punkt gemessen werden. Ein Vergleich mit einem Wettbewerber kann beispielsweise durch das Zählen von Umfang und Fehlern angestrengt werden. Die Marktforschung mit wissenschaftlicher Begleitung ist im Zeitungsmarkt bislang jedoch noch relativ überschaubar. „Andere Branchen kennen ihre Kunden sehr viel besser. Aber der Markt wächst“, sagt Kiwit.

“Man muss wissen, wo man hin will”

„Das Wichtigste im Qualitätsmanagement ist die Personalentwicklung“, bedeutet Kiwit, aber auch die Arbeitsorganisation sei nicht zu vernachlässigen. Es müsse klar sein, wann man mit wem spreche. Hinzu kommt, dass eine schlechte Ausstattung/Technik Qualität verhindern kann, der Entwicklung muss deshalb stets standgehalten werden. Wichtig ist darüber hinaus ein klar formuliertes Blattkonzept. „Man muss wissen, wo man hin will“, sagt Kiwit, der sich zudem sicher ist: „Man kann nie genug mit seinen Mitarbeitern kommunizieren“. Bei Mitarbeiter-Befragungen werde oftmals die Kommunikation genannt, an der noch gearbeitet werden könne.

Gerade bei einem sich ständig entwickelnden Markt seien Innovation und Kreativität gefragt. „Man muss schauen, wo man neue Felder findet und ob man es sich leisten kann, diese Nebenschauplätze zu haben“, sagt Kiwit.

Link zum Thema:

Zeit-Artikel: Welche Strategien gewählt werden müssen, um journalistische Qualität in Deutschland besser zu sichern als bisher.